作者：龔進輝

　　用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”來形容百度電商血淚史再適合不過。

　　從2007年成立電商事業(yè)部起，百度已在電商紅海里跌跌撞撞走了10余年，折騰不止，但迎來的是一次又一次失敗，可謂起了個大早、趕了個晚集，但百度依然沒有完全放棄心中難以割舍的電商夢。

　　這不，去年年底，百度低調(diào)上線了愛采購平臺，定位于B2B垂直搜索引擎，旨在一站直連全網(wǎng)商品信息。據(jù)每日經(jīng)濟新聞報道，現(xiàn)在已經(jīng)開始有商家入駐愛采購，搜索相關商品，在百度的搜索首頁已經(jīng)有相應展示。

　　據(jù)我觀察，愛采購本質(zhì)上是商品信息聚合平臺，并沒有切入電商供應鏈，模式比較輕，仍屬于搜索范疇，干的是百度老本行，打的是流量變現(xiàn)的算盤。以流量思維來做電商，我勸百度還是省省吧，因為此前的慘痛教訓已證明這條路行不通。

　　事實上，百度電商之心不死，一個重要的原因在于受阿里的刺激。一方面，淘寶、天貓的崛起，證明電商是互聯(lián)網(wǎng)一種重要且可行的商業(yè)模式；另一方面，阿里在2008年封殺百度，淘寶商品在百度上搜索不到，意在為自己的廣告收入建立圍墻。傲嬌的百度不以為意，不能獲取網(wǎng)店的廣告收入，那就自己做一個商城，反正不缺流量。

　　因此，有啊、樂酷天、百度MALL等相繼上線，上線之初都被寄予厚望，但最終結局都驚人相似：涼涼。

　　2008年上線的有啊主打C2C模式，與淘寶針鋒相對，揚言“3年超越淘寶”。手握流量優(yōu)勢的百度為有啊貢獻大把流量，這部分流量原本可以獲得現(xiàn)金流。百度可以接受短期收入損失，但長期投入有啊仍未見起色，加上京東、凡客等B2C電商強勢崛起，此時包括一把手李彥宏在內(nèi)的管理層坐不住，認為百度投入產(chǎn)出不成比例，強撐下去也不會有好結果。

　　一年之后，百度大幅削減對有啊的流量導入和預算投入，在前虎后狼且糧草緊缺的情況下，有啊想振作也回天乏術，基本名存實亡，最終在2011年4月宣布關閉，當初立下“3年超越淘寶”的Flag被殘酷的現(xiàn)實狠狠打臉。

　　次年，有啊被包裝成愛樂活重新上線，定位于本地生活信息服務平臺，但市場存在感一直不強，此后又先后轉型為電商導購網(wǎng)站、會員制電商，均不見起色，然后就沒有然后。

　　其實，在有啊的后期，百度就已著手更換跑道。2010年6月，B2C商城樂酷天上線，取代有啊成為百度征戰(zhàn)電商市場的排頭兵，無論是資源導入還是資金投入，百度對樂酷天的重視程度均超過有啊。

　　不過，樂酷天股權架構和組織架構，為其拓展中國市場埋下隱患。據(jù)悉，百度與樂天聯(lián)合注資5000萬美元組建合資公司，雙方分別持股49和51%，由中村晃一出任樂酷天負責人，百度方負責人是任旭陽。好景不長，隨著任旭陽去美國學習和中村晃一離職，樂天對樂酷天的態(tài)度發(fā)生轉變。

　　鮮為人知的是，百度與樂天合作并不愉快，百度并未對樂酷天注資，只投入資源和流量支持。管理方面，除了CMO張彧浩本人為百度代表，包括CEO、COO、CTO在內(nèi)的管理層均為日方代表，雙方在爭奪樂酷天控制權上貌合神離，內(nèi)耗影響平臺運營質(zhì)量。

　　日方管理職權過大，對中國市場又不了解，并自以為是地認為電商不是中國現(xiàn)有打法，市場策略顯得較為保守。2011年底，雙方矛盾徹底激化，百度徹底退出，停止為樂酷天導流，改由樂天單獨運營，最終在2012年4月宣布關閉，成立2年虧損1億多元。

　　探索C2C、B2C失利并沒有徹底澆滅百度對電商的熱情，沉寂近3年后，其在2015年卷土重來，一年內(nèi)上線大陣仗三個電商項目：百度未來商店、百度VIP、百度MALL，野心著實不小。

　　百度未來商店瞄準了當時火熱的智能硬件大潮，于2015年3月上線，主要銷售和推廣各種類型的智能硬件，例如智能水杯、智能杯墊、體質(zhì)分析儀等，并為廠商提供各類硬件的評測、資金上的支持以及為用戶提供免費的硬件試用等。不過，2016年6月，其突然宣布關閉，而彼時智能硬件發(fā)展如火如荼，這一決定讓外界頗感意外。

　　百度VIP則是另一種畫風，從2015年6月上線到2017年5月關閉，2年間其一直非常低調(diào)，鮮少有媒體報道。百度VIP定位于返現(xiàn)購物平臺，用戶可以使用百度賬號直接登錄，通過百度VIP到各大購物網(wǎng)站購物并支付成功后，根據(jù)商家傭金比例，用戶能獲得購物返現(xiàn)，現(xiàn)金可提取到百度錢包或個人銀行卡。

　　在我看來，百度VIP倒閉的根本原因是難以盈利。返利網(wǎng)站本質(zhì)與電商網(wǎng)站CPS模式相似，即幫助商家銷售產(chǎn)品，賺取一定的傭金，前提是用戶基數(shù)和訂單量可觀。換言之，某種程度來看，返利網(wǎng)站只有成為用戶網(wǎng)購的入口才有存活的可能，這顯然不切實際，百度VIP基本無做大可能。

　　2015年11月，百度MALL正式上線，定位于中高端品質(zhì)電商，定向邀請1000家國內(nèi)外中高端知名品牌入駐，且只和品牌官方直接合作，確保100%正品行貨，目標顧客是25-40歲，對品牌或高品質(zhì)商品有追求的小資白領和中產(chǎn)家庭，重點經(jīng)營服飾鞋包、運動戶外等八大類目。不過，在運營1年5個月后，百度MALL悄然關閉，官方網(wǎng)站和官方貼吧停止運營，更諷刺的是，其關停都未引起太大注意。

　　如果把電商范圍從實物電商擴大到生活服務類電商，那百度又新添兩大敗筆。想當初，李彥宏計劃200億元砸向O2O，并配備萬人團隊，意氣風發(fā)的百度欲大干一場，百度外賣、百度糯米迎來了高光時刻，前者在外賣江湖三足鼎立，后者成為美團點評不可忽視的勁敵。但好景不長，巨額投入并未使百度外賣、百度糯米與先頭部隊逐步縮小差距，促使百度將重心從O2O轉向AI，內(nèi)部地位下降、市場投入銳減。

　　在此情況下，百度外賣、百度糯米明顯后勁不足，在各自領域逐漸被邊緣化。外賣行業(yè)呈現(xiàn)美團外賣與餓了么兩強相爭的局面，百度外賣掉隊，最終無奈走到被餓了么收購的地步；盡管百度糯米既未關停也未出售，但只是茍且地活著，尤其是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)電影票業(yè)務賣給愛奇藝后，外界普遍唱衰其前景。

　　不得不說，無論是C2C電商、B2C電商還是O2O，過去10余年來百度在電商領域的各種探索均以失敗告終，用“毫無建樹”來形容一點也不為過。其實，百度電商夢無法成真原因有很多，我只說最重要的一點：把流量當萬金油。

　　不可否認，作為中國流量排名第一的網(wǎng)站，百度的確具有得天獨厚的流量優(yōu)勢，而流量也是電商產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)。不過，不是流量充足就能做好電商，電商歸根結底拼的是供應鏈和運營，如何降低供應鏈成本，實現(xiàn)用戶需求與上游供應鏈的精準對接，并優(yōu)化全流程效率、提升服務品質(zhì)才是關鍵所在。

　　試想一下，百度一味導流、不介入供應鏈，想要靠這種輕資產(chǎn)模式就能做好電商，顯然不切實際。換個角度看，騰訊坐擁QQ、微信兩大國民級應用，也手握流量優(yōu)勢，而且其比百度投入更大、更為堅決，卻同樣在電商這門生意上栽跟頭，可見流量為王的思維在電商領域行不通。

　　京東掌門人劉強東曾爆料，2013年自己去美國游學，騰訊總裁劉熾平在內(nèi)部大會上說這是騰訊電商千載難逢的好機會，爭取在他在美國上學期間超過京東。為此，劉熾平調(diào)動整個騰訊的所有資源，強勢灌流量、拼命投資物流，幾個月后，騰訊電商與京東的差距不僅沒有縮小，反而越來越大。

　　在我看來，劉強東的這則爆料，恰恰印證了“流量不是萬金油”這一觀點，至少在電商行業(yè)不奏效。無獨有偶，如日中天的拼多多創(chuàng)始人黃崢也曾表示，騰訊做電商失敗，原因在于他們理解的電商是流量×轉化率＝GMV（總成交額），而流量邏輯在今天已經(jīng)不成立。拼多多遵循的邏輯是以人為中心的電商，“把今日頭條的信息流換成商品流就是拼多多。”

　　如今，百度再戰(zhàn)電商，無論愛采購大舉投入還是小打小鬧，我都不看好其前景，因為愛采購運營模式換湯不換藥，并沒有太大改變，我實在找不出用它而不用1688的理由，且行且珍惜。可以預見的是，電商夢折戟注定是百度心中一直揮之不去的痛，至少短期內(nèi)難以愈合。

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